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Maturidade do raciocínio moral

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Por Roberto Aylmer*

As transformações de comportamentos da gestão que temos visto nos últimos anos e o questionável choque de gerações são influenciados pela demanda de uma nova forma de viver, pensar, consumir e comunicar. A maior participação dos anônimos através das mídias digitais e o impacto na reputação ou imagem organizacional criam um palco para reencenar embates entre o pequeno e anônimo Davi e o poderoso e (até então) imbatível Golias, como vimos recentemente funcionários de empresas nativas digitais como a Amazon, Google e SalesForce fazendo manifestações públicas para que essas empresas mantenham a congruência entre o que falam e o que fazem.

Nossa sociedade – sempre contraditória – busca soluções “bala de prata” que conseguiriam magicamente resolver todos os problemas. Assim surge o espaço para os mitos e os salvadores, tanto nos governos quanto nas empresas que movem o pêndulo entre direita e esquerda que nos hipnotiza e tira o foco do que realmente é causa-raiz dos problemas mais próximos ao nosso trabalho e à nossa vida cotidiana: nossas escolhas.

Estudando o trabalho de pesquisadores da área de desenvolvimento, me deparei com Lawrence Kohlberg. Em seus estudos sobre a maturidade do raciocínio moral, Kohlberg (e seus colaboradores) mostra que nossas escolhas são influenciadas por estágios de maturidade do nosso raciocínio moral, que eles se apresentam em patamares progressivos e que ninguém “pula” um estágio. Segundo os autores, isso vale para pessoas, mas também para grupos e empresas… E, por que não dizer, também para países.

Você consegue discernir quando encontra uma justificativa para fazer algo que é bom para si mesmo, mas vai ter um custo para outra pessoa?

Nos dois estágios mais primitivos, os acordos não regem as decisões, por isso, esse bloco é chamado de “estágio pré-convencional”. As pessoas agem de acordo com o risco de punição (estágio 1) ou pela perspectiva de ganho pessoal (estágio 2), na qual  consideram apenas o ganho pessoal sem se importarem com o custo coletivo (ou para outrem).

Você já viu algo assim em sua empresa? Em nossos políticos? Certamente que sim, mas será que você consegue discernir quando encontra uma justificativa para fazer algo que é bom para si mesmo, mas vai ter um custo para outra pessoa? Parece, para muitos, que esse é o único modo de viver na selva corporativa, na qual a sobrevivência dos mais fortes se dá pela ação predatória sobre os mais fracos. O combustível desse grupo é o medo. Mas existem outros patamares.

No estágio intermediário, as pessoas agem a partir dos acordos, por isso é chamado de “estágio convencional”. Elas seguem fiéis ao seu grupo/ setor/ diretoria (estágio 3) ou à orientação de um líder que tem o pensamento na organização como um todo (estágio 4). Esse bloco ainda tem desafios, mas já encontra um grau maior de civilidade uma vez que os acordos valem. Por isso, o custo de transação é menor. O que significa  na prática: com menos medo, as pessoas não mandam e-mails para todos e com cópia oculta para o chefe para se protegerem umas das outras, elas têm mais disposição em ajudar outros setores e a seus pares e não criam teorias conspiratórias. O combustível desse grupo é a confiança.

A maturidade de raciocínio moral é a grande questão por trás da atuação dos gestores quanto à produção com segurança e respeito ao meio ambiente

No próximo nível, as pessoas têm como combustível os princípios, valores e propósito, por isso é chamado de “estágio pós-convencional”. Elas não precisam de controle para fazer o certo e o fazem mesmo que ninguém esteja olhando ou cobrando. É isso que admiramos quando vemos lojas sem vendedores e as pessoas não se aproveitam, quando, por exemplo, um gari morador de uma comunidade devolve uma mala com U$7 mil porque sua mãe o ensinou a não ficar com nada que não fosse dele.

Nesse nível, os líderes inspiram e as pessoas agem com o desejado senso de dono, tão falado, mas tão distante da realidade de muitas empresas. E aqui entra um paradoxo: as empresas falam de valores nas palestras e de ameaças quando o resultado não vem. Então seus colaboradores vivem sob o medo do desemprego e agem de acordo com o estágio pré-convencional do qual a sobrevivência justifica maquiar números, esconder informação, criar dificuldades para “concorrentes” da própria equipe e outras ações que fazem parte do saquinho de maldades corporativo.

A maturidade de raciocínio moral é a grande questão por trás da atuação dos gestores quanto à produção com segurança e respeito ao meio ambiente.

Nos níveis mais baixos de maturidade os gestores trazem resultados no curto prazo, mas deixam passivos que custarão para os acionistas, funcionários e a sociedade no longo prazo (como vimos recentemente no repetido drama de Mariana e Brumadinho).

O desafio de liderar está se movendo do resultado para a inspiração e engajamento. Como disse o médico e Prêmio Nobel da Paz, Albert Schweitzer: dar o exemplo não é a melhor forma de liderar… é a única!

No começo dos anos 1990, quando as empresas passaram a ter análises por trimestre e não por ano, começou a temporada de maquiagem de resultado e balanço, tentando manter seus generosos bônus. Essa pressão por resultados de curtíssimo prazo criou uma relação custo-benefício altamente corruptora.

É possível afirmar que a demanda social (e consequentemente legal) tem mudado o comportamento das organizações e das pessoa

Vimos muitos deixarem uma herança maldita para seus sucessores ou mesmo destruírem uma cultura organizacional firmada em valores criando uma máquina de moer gente justificada pela necessidade do lucro para continuar no jogo.

Os impactos foram aparecendo como uma epidemia e o pêndulo se move para a Governança, Controladoria e Ouvidoria. O que também tem seu custo e aumenta o medo de uma caça às bruxas. O controle é necessário no ambiente pré-convencional, mas ele não trata o cerne do problema.

Algumas organizações já estão promovendo mudanças em seu mindset e buscando um novo acordo de trabalho, talvez não por aumento de sua maturidade moral, mas pelo receio de prejuízos e punições que vão se agravando.

Assim é possível afirmar que a demanda social (e consequentemente legal) tem mudado o comportamento das organizações e das pessoas, fazendo com que o comportamento moral mude, mesmo que o raciocínio moral continue em estágios anteriores.

Precisamos criar contextos nos quais o que é errado tenha consequências e não prêmios

Aqui uma importante dica para os estrategistas de RH: como o desenvolvimento é por estágios e não há “saltos”, fazer um plano de desenvolvimento organizacional ou de lideranças sem um diagnóstico do estágio de cada diretoria é como usar um antibiótico de largo espectro torcendo para que ele tenha efeito sobre a infecção. Lamentavelmente, essa postura levou à resistência ao antibiótico, ou seja, as lideranças chegam a treinamentos e cursos com baixíssima expectativa de que aquilo que está sendo proposto vai afetar a realidade do dia a dia e que na semana seguinte as coisas vão ficar como sempre foram.

Acreditamos que as pessoas não vão mudar tão facilmente sua forma de pensar e decidir (maturidade do raciocínio moral), mas precisamos criar contextos nos quais o que é errado tenha consequências e não prêmios como acontecem com líderes que usando o chicote conseguem mais resultados imediatos, por exemplo.

Entender o estágio de maturidade e fazer um caminho de change management para elevar o comportamento moral significa criar um sistema de reconhecimento e recompensa que valorize as lideranças éticas e que pensam o resultado de forma sustentável: o lucro E o social E o ambiental, saindo da armadilha do “ou”.

Temos uma jornada em andamento e eu me sinto otimista em ver que as mudanças estão acontecendo apesar do pêndulo. Nessa jornada, eu sou desafiado a uma honestidade moral: como lido com as pessoas quando tenho poder sobre elas? Como lido com as decisões quando ninguém está vendo ou saberá? Quem eu sou quando não tem ninguém por perto?

São essas perguntas que desafiam os discursos e nos levam a pensar se temos mesmo um propósito ou se ele é a justificativa bonita para uma coisa feia, como por exemplo, usar a ideologia para garantir meu partido e os favores que posso ter se ele estiver no poder ou usar o clichê de pedir o sacrifício de todos, mas no final só você ter o bônus… Isso não cabe mais.

O desafio de liderar está se movendo do resultado para a inspiração e engajamento. Como disse o médico e Prêmio Nobel da Paz, Albert Schweitzer: dar o exemplo não é a melhor forma de lidera… é a única!

 

* Roberto Aylmer é médico, Ph.D. professor internacional da Fundação Dom Cabral e consultor em Gestão Estratégica de Pessoas | Foto: Divulgação

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